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华菱集团:供给侧改革的“湖南样本”

发表时间:2019-11-01 14:01

  钢铁,筑起世界筋骨;钢铁,挺起中国脊梁。

    千帆竞发的大潮中,不管艰难险阻,劈波斩浪向前方……

    这就是湖南华菱,这家钢铁企业有钢铁般的毅力,以及不断改革、不断创新的精气神!

    回首,是为了阔步向前。过去的一年,高峰期产能超过2200万吨的湖南华菱钢铁集团有限责任公司,认真贯彻中央供给侧结构性改革重大决策部署,按照省委、省政府关于落实供给侧结构性改革和深化国有企业改革的要求,以“五大发展理念”为引领,全力贯彻落实“三去一降一补”政策措施,大刀阔斧展开了“一揽子改革”,探索出钢铁企业转型发展、省属国企深化改革的“湖南样本”。

      深化改革   增强发展后劲

   2016年,对于湖南华菱钢铁集团有限责任公司(下称华菱集团)来说,改革创新释放出来的蓬勃活力,汇聚成推动企业发展的澎湃动力,根据快报数据:全年预计实现销售收入900亿元,同比增长23.63%,净增172亿元,预计实现利润1亿元以上,扭亏为盈。

    华菱集团是1997年整合湘钢、涟钢、衡钢成立的湖南省最大的省属国企,居全国钢铁行业十强之列,2016年位列中国企业500204位。具备年产2200万吨粗钢生产能力,钢产量占全国钢产量2.3%左右,占湖南钢产量85%,整体技术装备达全国先进水平乃至世界先进水平,是全球最大的宽厚板生产企业、最先进的汽车板生产企业、国内第二大无缝钢管供应商。

    随着我国经济发展进入新常态,产能严重过剩,产品结构不合理,整个钢铁行业在寒冬中挣扎着,正在经历阵痛。

    正处于钢铁产品转型期和产业转型期的华菱集团,技改投资无法实现预期回报,加上“十一五”期间的高额债务,国企历史包袱过重和企业改革滞后,集团钢铁主业近年处于亏损或微利状态。但从供给的钢材产品来看,华菱集团的钢铁产能既不是过剩产能,也不是落后产能,而是产品有市场、有销路、有竞争力的先进产能。

    “适应经济发展新常态,只有义无反顾地推进供给侧结构性改革。”华菱集团党委书记、董事长曹慧泉说,战胜阵痛,才能挺起“脊梁”。在华菱集团采访中,一幅幅珍贵的照片、一组组翔实的数据,无不诠释着华菱人“咬定青山不放松”的执著与坚定。   

   2016年春,华菱集团在省委、省政府及省国资委的支持下,综合了中信、华泰等多家咨询机构的意见,确定了推进供给侧结构性改革的《华菱集团改革重组方案》,即“1+2”方案。其中,“1”是上市公司重大资产重组,“2”是去产能和提质增效深化改革,目的是通过资产重组激活上市公司,通过债务重组去杠杆,通过金融资产证券化补短板,淘汰僵尸产能,通过提质增效深化改革“瘦身健体”,实现调结构、去库存、降成本,增强发展后劲。

    曹慧泉表示,华菱的这一重组方案主要考虑了三个结合:一是把产业发展与金融结合起来,着眼于支持实体企业;二是把去产能与补短板结合起来,有助于减轻华菱集团的资产负债率;三是把国资国企改革与资本市场结合起来,在华菱的背景之下建立资本的控股平台,把省内的优质资产加以集中,在这个平台上建立优质的信用平台,除了支持华菱本身的改革,为集团今后发展打开一扇新的窗口,还可以用于引导省内其他的国资国企改革。

    “三个结合”操作起来着实不易——先是省政府向华菱集团下属上市公司置入省内优质金融资产,保留节能发电资产,置出全部钢铁资产;再由华菱控股独家参与上市公司的配套融资,并筹资对华菱集团增资,化解华菱集团债务风险,改善钢铁主业筹融资环境和经营环境,为深化内部改革、提高有效供给质量和效率赢得时间窗口;最终,集团旗下上市公司将从单一钢铁业务彻底转型成为“金融+节能发电”双主业、盈利能力较强的公司,成为以湖南地区为主、辐射全国的金融控股平台。

    业界普遍认为,作为国内钢铁企业中最先提出的通过资产重组化解债务难题的方案,该举措实现了以市场化手段充分保护债权人和各相关方利益的多赢目标,其带来的改变不仅限于华菱本身,甚至还能够带动当地金融产业抓住机遇迅速做优做强。

    资本市场的反馈结果则更为鲜明。方案公告后,多家金融机构认为“华菱集团这种主动化解债务危机、防范区域金融风险的做法,是最负责任的资产重组方案”,这在钢铁行业中尚属首例。

    华菱集团积极响应供给侧结构性改革,尽管路途较艰难,但已经走出了非常清晰的路线,为集团持续健康发展带来了新动力和机遇。

      管理创新   激活内生动力

    人们常说,路要一步一步地走。

    站在新的历史起点,华菱集团凭着从骨子里渗透出的“敢为人先,以钢铁脊梁擎领未来”的坚韧和执着、无所畏惧的胆识,书写了华菱人逆境求生的时代演绎。

   201612月中旬,在湖南华菱湘潭钢铁集团有限公司宽厚板生产车间,伴随着升腾的蒸汽和机器的轰鸣,一块块通红的钢坯被源源不断地加工成造船板、桥梁板。自当年二季度以来,板材生产线基本满负荷。2016年,湘钢通过深化项目制管理,倡导“以奋斗者为本”核心价值观,狠抓“三大体系”构建(以零缺点质量管理为核心的精益生产体系、以集成产品研发为基础的销研产一体化体系、以信息化作支撑的营销服务体系),实施订单式生产,预计实现营业收入420亿元,与2015年相比提高了33%,钢产量首次突破1000万吨,创历史最高水平。

    这只是华菱集团面对严峻的市场形势与巨大的经营压力,不等不靠,把握市场机遇,以壮士断腕的决心全面深化内部改革,求生存、谋发展的一个缩影。通过深化改革,“瘦身健体”,是华菱集团激活内生动力的途径。

    打破高管“保险箱”、“铁交椅”观念,先后出台了《华菱集团领导人员管理暂行办法》、《“三钢”领导人员管理办法》、《集团总部中层管理人员管理办法》,同时指导各子公司制定相应层面的改革政策,从领导人员入手,以上率下,推动用人制度改革。建立了以经理人任期评价、年度评价和重大事件评估相结合的考评制度。目前,高中层管理人员精简30%以上,员工能进能出通道初步打通。

    率先实施规范董事会建设试点改革,建立外部董事占多数的董事会,制定《子公司章程指引》、《规范子公司董事会建设指导意见》,优化多元产业公司治理,初步建立“三级法人、两级管控”组织架构,集团总部以“突出核心职能、体现岗位价值、强化绩效评价、进退升降有序”为主的员工管理体系开始运行。

    “国内钢铁企业就业形势很紧,像华菱这样厚待人才的不多。”一位入职华菱的博士说,企业优厚待遇固然吸引人,而此举背后企业的自信让他们感到安心。

    进一步弘扬“以奋斗者为本”的核心价值观,不断优化分配制度,使个人收入和公司效益、个人绩效指标完成情况挂钩。出现亏损时,各级人员薪酬下降10-50%

    全员发动,群策群力。华菱集团确定了挖潜增效8大类20多个项目,并层层分解成若干个实施子项目,明确了责任人、时间节点以及项目推进机制,为确保目标实现,实行项目制推动与干部的“帽子”、“票子”挂钩,要求硬碰硬把成本降下来。

    在湘钢2015年成功“破冰”水电改造移交的基础上,2016年华菱集团“三供一业”分离移交改革目标进程再提速。企业办社会职能分离移交取得重大进展,用产业化发展思路改革后勤服务、幼教、安保等社会职能,从“关门做服务”向“开门闯市场”转变,从“一碗小扣肉”开始,“湘钢牌”放心自制产品走俏市场。

    在推进内部深化改革过程中,华菱集团党委充分听取职工意见,切实维护职工利益。近两年来减员分流1万多人,坚持“先领导干部、后一般员工,先机关、后基层,先找退路、后平稳退出”的原则,全部按照离岗退养、集中代管、协商解除或暂停履行劳动合同、顶替劳务等方式妥善安置,没有将富余人员推向社会,较好地承担了企业的社会责任,实现了“企业稳定、社区稳定、改革稳顺”的改革目标。

    2017年,钢铁主业年人均产钢量可达到800吨,2018年达到1000吨。通过优化资源配置,推进多元产业发展,重点发展钢铁产业链上的资源产业、现代物流、加工制造、金融服务和节能环保等新兴产业。到2020年,多元产业销售收入将占到全集团的50%,实现钢铁主业与多元产业错周期、互补型发展。”曹慧泉介绍,资产重组、去产能和提质增效深化改革一系列改革举措,构成华菱集团供给侧结构性改革的有机整体。

    降耗降本挖潜   实现增效目标

    翻开华菱集团2016年的成绩单,数据闪亮:全年预计集团内部挖潜47.4亿元;吨钢成本在2015年的基础上再降低85元,年自发电突破 69亿度,自发电比例超过 80%,处于行业领先水平。挖潜降耗压成本,是华菱集团扭亏增盈的“法宝”。为了降耗,企业几乎不放过任何一个细节。

   2016年的923日至25日,华菱涟钢一炼轧厂1.5m断面的Q235B钢种连铸拉速从4.2m/min提升至4.5m/min。这意味着,每炉钢浇注时间只要25分钟,比原来缩短4分钟,过钢量较原来每分钟增加0.8吨。

    “让每一分钱,每一个环节都发挥出最大效益。”事实上,在华菱集团,无论是领导干部还是普通职工,都成“骨头缝”里“抠肉”的“算盘精”。

    在已经连续3年挖潜增效170多亿元的基础上,华菱集团以钢铁主业坚持“做精做强,区域领先”战略,持续推进精益生产、销研产一体化攻关和营销服务三大体系建设,深入开展降本增效和产品结构调整,提高有效供给能力。

    华菱湘钢强势推进集中产品研发项目制,构建了“69个月开发,36个月推广,1年内转产”的新产品研发模式。2016年先后成功开发了大型集装箱船用止裂钢、低温储罐用钢、大线能量焊接用钢、港口和矿山电梯钢绳用钢、钎具用钢、右旋锚杆钢等产品,截至201611月累计完成重点品种销量206万吨,创效1亿9000万元。   

    华菱涟钢在2016年初制订的挖潜创效指标基础上,提出在采购、销售、内部工序3个环节上实现吨钢成本再降150元的项目制目标。为实现这一目标,该公司对降本增效任务再加码。一炼轧厂炼钢车间从2015年以来已经将钢铁料消耗降低了20千克/吨钢,成绩已算不俗。如今,炼钢车间“钢铁料+熔剂”消耗两项,已从项目制一档指标(吨钢降本5)调至二档指标(吨钢降本9-10);在品种优先的原则下,华菱涟钢在接单、排产、物流方面全流程为品种钢生产、销售做好服务。20169月,该公司冷、热轧品种钢结算量达到了19.1万吨,创历史纪录,全月品种钢价格比计划提高了102/吨,创效5822万元;在行业内自发电比例普遍为50%-60%的情况下,涟钢倡导内部项目制攻关挖潜做到极致,在2015年把自发电比例达到74%的基础上,提出发电“双九”目标,即日均自发电900kWh,自发电比例90%,追求更大的综合运行效益。

    华菱衡钢以市场开拓为切入点,实现产品结构“三调整”:一是针对国际原油市场持续低迷的现状,主动调整油气用管比例,努力开拓高压锅炉管、机械加工用管、气瓶管、工程项目用管市场,形成“一主多支”产品格局;二是针对在国际上过分依赖中东市场的现状,积极开拓新市场,先后拿到丹麦马士基、泰国石油集团等公司的订单;三是调整周边市场份额,大力开拓周边市场。统计显示,2016年以来,衡钢订单同比大幅增长,9月份接单突破10万吨,在手可轧合同16万吨,创近5年来最好水平。

    目前,华菱已经在造船、海工、桥梁、高压容器、油气、核电、军工等七大用钢领域形成差异化竞争优势,市场占有率和品牌影响力均位居行业前列;率先在国内开发出拥有全部自主知识产权的深海平台用钢HYD36HYE36,整体技术居国际先进水平;成功开发世界最先进水平的DP600DP780等高端汽车板产品,已通过福特、大众、沃尔沃等主机厂认证并供货。

    数据显示,2016年高端产品销量同比增长4.6%,全年品种结构调整创效10亿元以上。未来三年,高端产品占比力争在2016年的基础上每年递增510%2018年重点品种钢占比达到50%以上,年增效16亿元以上。

    面对艰巨任务挑战,看似“毛毛雨”的诸项降成本措施,叠加起来数字庞大,给企业带来了实实在在的好处。

   

  实施三年振兴计划

    实现做强做优做大

    省委、省政府高度重视国有企业的改革发展,多次专题研究华菱集团资产债务重组、化解过剩产能、深化内部改革等关系企业发展的重大问题,省委、省政府领导先后多次到华菱集团现场调研,要求华菱集团继续发挥华菱集团作为省属国企的旗帜引领作用。

   201715日,华菱集团召开2017年度工作会议暨实施三年振兴计划动员大会,省委常委、省国资委党委书记胡衡华,省国资委主任丛培模出席会议,华菱集团党委书记、董事长曹慧泉在工作报告里说:省委、省政府重点支持华菱发展,把华菱集团作为湖南省国有企业降杠杆促改革的突破口和重点、钢铁市场深度调整后恢复性回升、集团公司战略发展进入快速成长期等都是打赢三年振兴攻坚战的有利条件。华菱集团将深化认识,统一思想,坚定打赢三年振兴攻坚战的信心和决心。

华菱集团的三年振兴计划将围绕减债降负、扭亏脱困、转型发展三大任务分两步走:第一步是2017年要重点突破资产重组、债务重组,降低资产负债率;提升钢铁主业运营效率,盘活资产资源。第二步是2018-2019年重点聚焦钢铁主业产品结构调整和集团产业结构调整,实现销售收入约1400亿元,实现利润总额超50亿元,初步具备冲击世界500强的条件。

20170110《湖南日报》向慧琴胡玮哲)